跟万科物业、彩生活没法拼?中小物业其实做好性价比就够了

摘要: 路劲物业将自己的独特性和企业标签定义为“性价比”,通过提供高性价比的服务来赢得客户和市场,那路劲物业到底是怎么做的?

09-06 22:20 首页 明源地产研究院


现在的物业管理行业有两种比较常见的模式,第一种模式以万科物业为代表,它认为物业的本质是提高建筑物的价值,是管物,还有一种模式以彩生活为代表,它认为物业要从物的管理过渡到人的服务,是管人。目前这两者孰优孰劣还未见分晓,各个物业管理企业也在研究、摸索适合自己的模式。


对于物业公司来说,万科彩生活模式对企业要求都过高,有没有适合自己发展的第三条道路呢?答案当然是肯定的。路劲物业将自己的独特性和企业标签定义为“性价比”,通过提供高性价比的服务来赢得客户和市场,那路劲物业到底是怎么做的?为此,明源君特意与路劲物业CEO陈耀辉先生进行了深度对话交流,从为什么选择性价比,如何实现性价比,怎么做增值服务这三个方面来解读路劲物业的独特模式。




规模、业态结构不占优势

性价比是出路



与彩生活等企业的标签都不同,结合自身特点和未来物业行业的发展趋势,路劲物业将核心方向定为追求性价比,这一点实际上是路劲物业在进行全面、客观地评估之后给自己的一条出路,对目前大部分中小物业的发展也有借鉴意义。


首先,路劲物业虽然在物业百强综合排名中是第33名,但是从管理规模和经济总量的规模来比较,它实际上是处于一个中等规模公司的水平。


其次,从目前的市场策略来看,路劲目前定的市场策略是以服务自己开发的项目为主,在区域资源丰富、能够形成支持的前提下,适当地拓展优质项目。这样的策略就导致了路劲不像那些标杆型的公司,他们每年有着巨大的开发量,多的有上千万的交付面积,少的也有几百万的交付面积,而路劲每年的交付量仅仅是100到150万平方米,与房地产前20名比较起来相对较小。同时,路劲战略总基调并不是积极扩张,而是非常稳健地去获取市场的优质项目,这样就决定了路劲未来在策略上可能还是走中型、稳健型的发展道路。


第三,从业态类型来看,目前路劲物业管理的项目大部分还是住宅,而且路劲住宅的主流产品还是刚需或者首改,豪宅占到的比例仅仅只有1/3,甚至比这个比例还小,这样的物业类型就导致了物业费的定价水平可能不会很高。


综合三个方面,路劲物业从体量上达不到规模经济,从管理上又没有进行积极的市场扩张来获取收益,另外从业态类型的构成上,主营业务的利润空间又是受限的,在这样的前提条件下,路劲物业要想很好地发展,只有突出优势,优势可能就在性价比上,比如说同样3块钱的服务,可能路劲物业提供给客户的3块钱服务,相比市场上同样的物业公司能提供的服务算是最有性价比的,然后以此来突出物业的品牌形象和服务特点,形成赢得客户的突破点。



4个方向降本增效

保证整体的性价比



既然路劲要在性价比这一方面形成差异化或者竞争优势,肯定是需要一些动作来兑现的,现在有什么样的动作,可以使路劲的性价比更高?牺牲利润不是目的,一定要通过一系列措施,让路劲在客户心中形成一个性价比高的品牌印象,形成口碑。


1、把所有项目分为3类,经济营运型的利润最高


从物业管理专业管控的角度来讲,路劲做了几件事,首先把内部的项目进行了一个全面的评估。路劲物业现在在管的项目超过60个,分布在14个城市,有的项目体量非常大,接近百万平方米,但是有的项目非常小,只有两三万平米。路劲把所有项目做了一个客观的评估和区分,评估了项目以后,路劲再把它们分为三类,确定哪一类项目应该怎样做,哪一类项目应该有什么样的表现。


第一类是内部定义的高端品质型,这里面涉及到两类产品,一类产品是高端产品,就像柏树,另外一类就是在普通住宅里偏高端的部分。它的前置条件是还在持续开发,路劲需要在开发、销售的过程当中不断地提供服务口碑的支持,来赢得服务的满意度,这一类项目路劲就把它叫高端品质型。


第二类叫做经济营运型,就是路劲的主流产品,包括路劲的刚需盘、首改盘,这一类可以称作精品物业。


第三类项目是维持基本运行,称之为基本运行型的项目。


与行业通常的理解不同,路劲对于高端品质型的项目可能有一个内部利润的控制率,经济营运型可能会比高端品质型的利润率要高一点。经济营运型是路劲的主流产品,假如说产品总共有1000万平米,可能只有200万平米是高端品质型项目,大概700万平米是保证净利率的经济营运型的这一类项目,就是要通过营运推广路劲的精细化管控来获取高端品质型项目。


为什么高端的项目利润反而更薄呢?有两个原因:首先,路劲同样的别墅产品在物业费方面会比龙湖、万科低,比如说别人定6块而路劲只定4块,本身和别人就有一点差距,同时路劲又要在这里面体现出不次于万科、龙湖的服务品质,那么肯定就要加大投入,利润空间就薄了。其次,经济营运型项目是路劲的主流产品,物业费的定价也不比别人高,但是路劲要通过精细化的管控来实现利润,比如说高端品质型的利润率就控制在5%,但是路劲要求经济营运型的项目有7%的利润,这并不是单纯依靠节省成本来实现,而是通过精细化运营管控把这个问题解决。


2、重新修订管理标准,设立红、黄、绿、蓝4道关


过去,路劲就是按照国家法规规定的物业管理一二三四级标准,还有行业内通行的一些做法来管理,去年路劲对所有项目的管理标准进行了细化、分类,把项目的四个专业的管理标准(客服、工程、环境和安保)按照红、黄、绿、蓝重新修订了标准。


红线标准是绝对不可能有的问题,这实际上就相当于存在的重大瑕疵和重大隐患,一旦出现责任谁也承担不起,比如说消防隐患,再比如说电梯呈现出重大的隐患,钢丝绳已经出现了断股,随时可能会出现坠梯,造成人身伤害。因为触到红线的问题会带来巨大的风险,所以路劲在检查或者评估过程中一旦发现了红线的问题,无论用什么样的代价都要解决,除非决定不要这个项目。


黄线标准是存在一定的隐患的问题,举例来说,比如草坪有斑秃,原来可能10平米内有两个斑秃点不会影响感官,多了就会影响感官,路劲把它细化、量化以后,确定了一些黄线标准。黄线标准允许存在一些问题,但这些问题不是致命的,路劲要求高端品质型的项目不能存在黄线问题,经济运营的项目可以有几个黄线问题。


绿线标准就是经济营运的项目都要达到的标准,检查就是以这个标准为准,看项目是否符合绿线标准,允许出现少量黄线的问题。


蓝线标准就是路劲对高端项目的要求,路劲不光把高端项目评估以后进行了分类,还从利润点、管理标准上对应的控制,这是第二个工作。


3、分解经济指标,三级节点管控保证服务水准


第三个方面是路劲今年在推的事情,这也令人非常苦恼,也希望借助明源或者借助其它的平台系统来解决这个问题。


地产公司能借助ERP对每一个模块进行管控,而且地产从拿地开始到首开、销售都有标准节点,只不过各个公司的标准节点不一样,只要把这些节点输到ERP的模块里,它就能有效控制什么时间亮黄灯,什么时间亮红灯,只不过有的公司规定的是196个节点,有的公司可能规定的是180个节点,有的公司从拿地到首开是9个月的时间,有的公司按标准节点输完了以后变成12个月,但是它总能进行有效的管控。物业公司没有这样的标准节点,它不可控的因素太多,而且很难从项目交付到项目运行划出50个标准节点。那么应该怎么对一线进行控制?现在万科和龙湖进行了很大的投入,他们在研发物业管控专业系统,物业现在就缺这样一套工具,但是在没有实现这套工具之前,只能靠手工管控。


首先从经济指标上分解出每一项指标,所有的年度的重点计划、重点工作都要列出来,然后把它定义成一级节点、二级节点、三级节点。一级节点是目标,二级节点是措施,三级节点是怎么干,然后把每一级节点定上时间,比如说一级节点要12月20号交付,交付率要实现90%,那么在二级节点上就是交付应该做哪些工作,按照这个节点来管控。到了规定的时间节点就看这个手工的表,虽然也有Excel表格的方式,但是它的效率也非常低,但它至少能够把整件事情管控起来。所以路劲就迫切希望能有一个软件或者能有一个系统,过去市场上的这些软件基本上都是针对某项具体事情,比如说设备维修保养,可以把计划输进去,到时候有没有完成会有提示,像仓管系统、其他的设备设施大修的计划,这些都是针对某项具体的事,它没办法把某个公司的年度项目像地产那样按流程和节点管控起来。现在为了保证精细化运行,路劲也只能暂时这样做,如果能够推出来一个运管系统,物业的管理效率就会大大提升。

其实无论是地产的运管系统还是物业的运管系统,前期都需要手动输入,只不过地产是标准化的,在菜单上选择就可以,比如降水需要三天,挖槽需要10天,首层出地面需要多少,正负零需要多少,在菜单里面填时间就行了。但是物业前期可能需要一个过程,要手工输进去,输进去以后就可以管控了。现在路劲无论对于哪类的项目,都在推进现在的运管系统,试图来把它精细化管控起来,这些一级节点和二级节点的实现,就能达到路劲对客户的服务水准,这种水准在当地的水平就可能最具性价比。


4、通过精细化运营降低成本


路劲在给客户提供这些服务的同时,在内部管理上也采取了一些列精细化运营的措施来降低成本、提升效率。


(1)通过4个关键指标进行绩效考核

以前行业可能就是以利润为导向来运营,结果大家拼命地降成本,甚至可能以牺牲服务标准为代价来降成本,但是从2016年开始,路劲把四类关键指标作为绩效考核的依据,而不是单纯的以利润或者以满意度来考察。


第一个关键指标是利润。路劲首先对经济营运类的项目规定了一个利润点,这个利润点实际上是通过预算管理来把各个专业的成本加起来,必须要达到这个点,它可以在这个点上浮动,但是偏差不会太大。别墅、高端的住宅,包括基本运行的项目,各自的利润点都有差异。


第二个关键指标是客户满意度,路劲不是简单的进行集团横向排名,尽管现在所有的公司都是采取简单的集团横向排名,完全凭借第三方调研出来的数据,但是路劲采取了一个修正系数。无论是零点、盖洛普还是中指院,他们有非常多的城市数据,他们也在做城市普遍的客户满意度、行业客户满意度的调查,路劲会把在当地得出的客户满意度跟当地的行业平均水平对比,把这个比值作为集团内的横向排名,这样虽然不可能绝对公平,但是做到了相对公平。比如甲在当地的客户满意度排第一,那么比值一定高,在集团的排名就是第一,如果乙在当地的数值比较高,但是当地的平均水平就高,那么在集团内的排名可能并不太高,这是路劲在客户满意度上做的一个调整。


第三个关键指标是内部检查和评估,路劲对公司的专业评估是一个重要的指标,评估的标准是“35%+65%”,35%是日常的检查、神秘客拜访,65%是集团每年一次对各个城市公司全面的评估,这两个数加起来是一个指标。


第四类指标是“三个零”:第一,重大的责任事故是零,只要出了重大责任事故就没得说了;第二,重大的客户群诉是零,因为客户管理的问题出现了客户群诉,当然某种程度看这也算是重大责任事故;第三个是重大的突发事件。


这四类指标有不同的权重,基本上经济指标会占到35%,后面那三类指标加起来占到65%。如果完成预算小于90%,奖金也会否决掉,如果客户满意度低于上一年水平的,奖金也没有,所以它是双否决的条件。


(2)关键业务指标都有设定,不是越高越好

路劲对内部的关键业务指标都有考量、设定,比如说不同项目的人均管理面积,不同项目的人员成本,单方的人员成本等等,这些关键的经济指标都有设定,超出这个指标肯定不行。有的指标比如劳动生产率、人均管理面积,如果从经济学和经济效益的角度来说是越高越好,但是有些项目并不是这样,高端项目对现场人员管理的要求不同,客户的感受就是要在现场能看见服务人员,而且是能看见足够的服务人员,那就不能把人员减少。


与行业内相比,路劲在这些指标上的标准是最严的,之前路劲在中物协的评价榜单中进入了前50强,在中指院的评价榜单中也进了50强,去年中指院和中物协两家单位联合起来进行了评价,路劲是百强里的33名,应该说在这些指标上,路劲在行业内的排名是比较靠前的,应该说已经接近了主流企业,或者说已经在主流企业的位置上。


(3)集团评估所有的外放资源,更关注收入而非利润

此外,路劲对所有的外放资源,从今年开始集团进行评估。路劲建立了集团的供应商资源库,有集团级的,也有城市级的,所有的外放资源必须要从集团级和城市级共同选举单位来招标。路劲通过一个个城市的调研评估才组成了这个资源库,比如说在上海选取了6家集团级的资源库,既有万科这样的标杆企业的外放公司,也有上海当地运行经济效益比较好的供方资源,当然他们的报价也不一样,那就根据路劲的项目需要来选取,项目选取主要有2个指标,一个是项目本身的品质管理的要求,另外一个就是项目的利润率是不是允许去做,这是两个方面的管控。


路劲提倡的方向是收入,而不是纯粹的规模,重点关注的是收入的增长,而不是利润的复合增长率。其实做物业这一行要想出利润很简单,一个亏损50万的项目马上能让它盈利50万,无非就是减人,原来用10个人,现在只用5个人,成本马上就下来了,因为这是劳动密集型行业的特点,但实际上路劲在这件事上控制得很严,讲究的是合理的成本,路劲要对外放资源集中管控就是为了规避这方面的现象。像物业保洁这个事情并不像马路上开扫地车的,楼里面都是楼梯,要做到这样的标准服务,可能必须要用30个人,如果没有人工去擦,根本就做不到,从两个人管一栋楼改为一个人管8栋楼,结果肯定是不一样的,所以在这方面路劲控制都很严。路劲每一个外放的合同,超过100万的都要上集团的物管委员会来讨论,先要报提案,要把整个项目的基本情况、岗位分工情况以及合同的具体条款报给物管委员会,物管委员会有7个委员,这7个委员是路劲物业这个体系的行家里手,再加上财务核算,最终委员投票要超过2/3这个提案才能获得通过。路劲在实践中也确实有没通过的提案,大家就是认为它满足不了现场的要求,或者就认为它的利润达不到指标,最后就否决掉了。


(4)技术革新,在防控风险的前提下减少人工

路劲在节能降耗或者是技术革新方面也有一些管控措施,每年都会制定年度计划,再把这些计划分解到各个城市,排出次序来先后执行。当然现在由于路劲管控模式的特点,还没有真正地过渡到集团中央管控的方式,还是归属到当地城市公司来管理,这些措施落实的有快有慢。


在利用技术来降低成本方面,万科和彩生活都有一些共同点和不同点,共同点就是利用科技手段来减少人工,比如说万科会采用一些机器人,彩生活在门禁岗位更多的用微信等等来减少岗位,甚至把两个保安亭变成一个保安亭。路劲也有几个方向,这几个方向的核心都是在防控风险的前提下尽可能的减少人工,技术革新是一个方面,设备和物防的建设是另一方面。


路劲现在的这种管控模式更多的是从具体的事来入手,像运营体系、质量管控体系都是耗费了很多人力物力建立起来,现在才初具雏形,还没有最终见到效果,还没有像彩生活或者像万科那样形成自己的特色,这确实也是目前的弱点和短板,这是由路劲目前的管控模式所决定的。路劲现在知道很多好办法,比如说在项目集中的地方,可以对架构进行调整,把过去的项目管理制变成中心管理制,路劲在苏州工业园区有11个项目,这些项目几乎是一个个挨在一起,如果单独管理项目的话至少要多用1/3的人,如果变成中心来管理的话,可以把保洁统一调配,甚至可以把工程人员、安保人员都进行调配,每个小区都有巡逻岗,可能把它变成这个片区的巡逻队,那么至少可以省掉1/3的人,但是受限于当前的管控模式,这些想法都受到了一定的制约。路劲提出了三年分拆上市的目标,在未来一两年肯定会逐渐落实这些措施。


路劲物业CEO陈耀辉先生



增值服务都与客户生活密切相关

未来会做共享经济



前面提到,路劲通过高性价比获得了客户的满意度和客户的黏度以后,还会在增值服务方面有所动作,来获取长期的、更大的收益。路劲在增值服务的方向上跟彩生活有所不同,有自己物业项目的特点,举个简单的例子,同样是卖大米,彩生活假如可以拿到5块钱的价格,路劲可能只能拿到5块2的价格,因为规模没有它那么大,而且项目分散,所以成本就高。路劲对于社区增值业务的定位是什么?跟客户生活密切相关的衍生品。


1、先获取客户信任,为引入增值服务铺路


为了突出性价比,比如同样用3块钱的物业费来提供更多更好的服务,那么是否意味着路劲物业要牺牲利润来追求这样的性价比?


首先,路劲物业没有像龙湖和华润那样把物业费定在4块、5块,其实现在一线城市的物业费可以达到6块、7块,还有高端项目甚至能达到9块、10块。路劲物业的定价水平在当地基本属于中等偏上,这样的项目万科、龙湖肯定不做,他们要做的话肯定会比路劲高20%、30%,但是一些追求利润的公司有可能从这2块、3块里获得更大的利润空间,路劲只拿自己该拿的那部分,依托这个来形成在主业上的服务口碑。


另外,单从主营业务来说,路劲可能回报客户的更多,利润比其它物业公司要薄,但是路劲依靠给客户提供更多的服务,来赢得客户的口碑,获得客户的信任,在这个信任的基础上逐渐和他们产生联系。当客户对路劲物业产生信任以后,增值业务就可以在这上面植入进去,或者说路劲依靠主营业务使客户产生的认同,在多种经营领域里面获取更多的价值。也就是说,路劲可能是介于对物的管理和对人的服务,更有效地结合起来,来获取未来发展。


2、提供老人看护、租摆绿植等居住相关服务


如果是卖一般的食品、日用品,路劲肯定比不过京东、淘宝,他们都可以直接配送到家,运费也不贵甚至免运费,虽然路劲也做线上线下的业务,但没有这种竞争优势,路劲有其它电商所不具备的东西,就是所提供的服务都与客户密切相关。比如说家政服务,现在大家理解的家政就是去做保洁,其实不是,路劲的家政服务里面涵盖了很多内容,除了保洁之外还有钟点厨师、洗衣服等等,再比如4点半学校、老人的护理,虽然现在可能还没有过渡到居家养老这种服务,但是路劲已经开始提供老人的看护服务了,广州客户对这种服务的反响还挺好。过去一般只有写字楼才租摆绿植,家里面都是买花,但是你会发现,在家里的绿植一般养得都不好,基本上过年过节买的花,养不了太长时间就养死了。


为此,路劲现在针对家庭也提供租摆绿植,给客户提供不同的四时花卉,到过节了还可以更换,平常还可以上门打理。大的绿植要两三百,一年花1000块钱买花也就只能买几盆绿植,路劲推出1500块钱的卡,有绿植还有花卉,这项业务如果做大了还会有自己的绿化基地和大棚,业主家里的绿植长得不好,路劲就给他换新的。


3、不卖资源,抓住共享本质衍生园区服务


路劲提供这些服务有的是使用自己的服务团队,有的是整合的外部资源,但是跟传统业务的区别在于并不卖资源。有的物业为了图省事,弄了一些速递易的柜子,路劲绝对不这么做,除非这个小区体量太小,可能才把速递易引进来,项目如果达到20万平米以上的规模,就自己做快递收发。如果把资源全卖了,只是收一点场地费,对路劲来说没有什么意义。


未来路劲肯定会做共享经济,肯定会抓住共享经济的本质来衍生园区服务,比如可以让业主自己来打理这个园区,保安可能做不了,但是有很多家庭服务和园区的保洁服务他们可以提供。路劲就把每个楼的保洁承包给业主,让业主抢单,打扫完了拍张照片上传上去,物业去检查,通过验收了就给钱。这个思路跟滴滴打车很像,业主本身有空闲时间,如果让他去别人家做这个服务,可能面子上有点过不去,但是他打扫自己家所在的楼道,并不会觉得多么丢人。


作者:刘策,房地产创新研究专家,如对本文有不同意见,欢迎与作者交流:lc85441846,添加请表明身份。


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